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年4月一场晚宴上，有人向IDG熊晓鸽提了一个问题：“中国为什么没出现给企业提供软件服务的大公司？”
彼时美国软件行业一片火热，SaaS创始人们高举着“软件吞噬世界”的旗帜横扫一切，Workday、Slack、Cloudera等成为超级明星。而相比之下，中国SaaS市场的独角兽则寥寥无几。
熊晓鸽未必知道正确答案，他给的解释是中国的VC基金不太重视2B的企业服务领域，他们把投资重点放在2C的消费互联网上。言下之意是不是企业服务不行，是我辈VC还不够努力。
罪己诏刚下，一级市场的资金便疯狂涌入企业服务赛道。
年差不多算是消费互联网黄金时代的末期，各路VC基本完成了布局，几年后他们就能享受着运钞车拉钱的丰收。美国SaaS行业的火热，让创投明星们自认为找到了“下一站”。
根据IT桔子的数据，年中国SaaS投融资多达次，同比翻了3倍。接下来的6年，SaaS成为所有头部VC的重点赛道，红杉投了家，经纬投了家，IDG也至少投了有50家。
撒钱的背后是笃定。美国的SaaS市场已经迈向万亿美金规模，CopytoChina策略没有理由不成功，有投资人踌躇满志的表示：中国SaaS领域肯定会出现比肩美国同行的千亿美金巨头。
在年有赞的上市酒会上，张磊曾勾画过未来：“Salesforce接近亿美元的市值，Shopify超过亿美元，Square市值亿美元……有赞把Shopify、Square甚至是Salesforce的功能揉在了一起。”感觉千亿美金的想象并非没有逻辑。
几年过去了，SaaS第一股中国有赞市值3亿美元，离千亿市值还差亿美元。
01
Salesforce和贵州茅台
追溯起来，SaaS行业踩在脚下的前辈——传统软件行业，在中国的发展就是一言难尽的水平。
多数中国软件企业做的不是标准化的产品，而是定制化的项目。项目按照「人/天」来算成本，夹在甲方繁琐的需求和日益上涨的薪酬之间苟延残喘。软件公司管程序员的小老板，日子未必有建筑工地上管农民工的包工头好过。
所以当SaaS的春风吹来的时候，软件公司们心里既惶恐，又兴奋。大公司们看到了“不转就等死”的危险，开始艰难转型；小公司和Start-Up们看到了SaaS性感而崭新的生意模式，试图绕开传统软件的桎梏，弯道超车。
共识之下，大家最关心的话题变成了：“谁是中国的Salesforce？谁是中国的Shopify？”
Salesforce去年收入亿美金，巅峰市值亿美金；Shopify去年收入46亿美金，巅峰市值0亿美金；Snowflake去年收入12亿美元，IPO后曾一路冲到亿美金市值。
海外标杆如此巨大，也难怪创始人和投资人难掩热情。中国版Salesforce的名单上有销售易和纷享销客，Shopify后面则是微盟和有赞，Snowflake后面则是PIngCAP等厂商。
繁华之后，有赞只剩不到3亿美金，而销售易和纷享销客也很早放弃了追逐Salesforce的野心。
因此有人戏称中国最像Salesforce的公司，其实是贵州茅台。不仅两者市值差不多，发挥的作用也非常类似——具有顶级的客户管理功能。更重要的是，两者的重复消费率都很高。
面对中美SaaS行业落差这个世纪谜题，有个乙方视角的观点：中美老板的风格差异，决定了两国SaaS行业的差距。美国企业很早就学会了“向管理要效率”，但在跑马圈地的中国市场，老板们活下去还是要靠拿订单、打广告、堆人头。
所以，真的是这届中国老板不行吗？
02
这届老板真的不行？
但凡去硅谷逛过一圈的人，都会琳琅满目的SaaS公司所震撼到，Zoom、Okta、Snowflake已是超级明星，Calendly、Notion等冉冉升起，一众ARR刚到10M的公司则让中国投资人感到垂涎欲滴。
企业付费意愿更是强悍。疫情后居家办公成为常态，每个美国企业平均买5～10种SaaS服务稀松平常，光是硅谷start-up公司之间友情互买，就能撑起一家收入0万美金的小巨头。
因此，遭遇挫折的SaaS创始人们还容易把锅甩给中国老板：你能不能学学人家？
中国老板的形象向来称不上洋气。他们通常白天文山会海，晚上赶局应酬，周末陪客户打高球，后备箱里装着飞天茅台，包里备着海王金樽，并拥有至少一幅“天道酬勤”的书法挂匾。
在SaaS服务提供商眼里，这些老板最想要的可能是IM（即时通信）、考勤和通讯录，他们最大的需求是简单的信息化，把工作搬到网上就完事了，但对深度的数字化却总是不冷不热。
但如果仔细考量两国的软件和SaaS市场，就会发现发展阶段完全不同。
以制造业为例，过去二十年中国企业平均增速10%+，而同期美国增速基本围绕0波动。对于前者，不去跑马圈地就会被竞争对手超越；对于后者，不向管理要效率则很难有利润。
在跑马圈地的高增长时代，靠着中国庞大的人口基数，光吃渗透率都能做成一笔大生意。人尽皆知的市场红利就在那里，关键就是要够快、敢打。这个时期，企业就算有层出不穷的效率问题，也往往会被浩浩荡荡的高增长趋势所掩盖。
但在这两年，企业的增量时代挥手自兹去，存量时代慢慢降临，一些共识开始改变。
钉钉总裁叶军（花名：不穷）是最先感受到这种变化的。他以前的一项重要工作是“布道”数字化，旨在让热衷囤茅台的中国老板也愿意为企业的数字化付费。但在这两年，事情却有了微妙的变化，叶军开始频繁被客户反向“布道”。
在山东一家叫龙辉起重的公司，掌门人热情地给叶军展示了他们利用钉钉上的低代码工具所搭建的数字工厂。在工厂的大屏上，生产、质检、发货、薪酬等各环节数据实时更新，甚至连公司做饭阿姨、打扫大妈的工资，都已数字化管理。
龙辉起重位于山东泰山脚下的羊流镇，是一家专门生产起重机的中型制造业企业。照理来说这种接地气的行业似乎离时髦洋气的数字化浪潮远得很，但相反，龙辉起重不仅自发的去做数字化，甚至它家的数字工厂还拿到了“山东科技大奖”。
而更让叶军难忘的一个案例是：杭州某重点小学的校长跑钉钉楼下，热心且严肃地教叶军“如何做教育的数字化”，其中包括一个很特别的场景：如何把给孩子们的奖状数字化。
这几年，舍弃排名、给孩子们发素质奖状成了一种刚性要求。因此每到期末，这家小学校长最愁的就是要打印七千多张奖状，甚至为此打坏了3台高速激光打印机。而校长的要求很简单：所有奖状变成电子版，自带
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