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目标可以不合理，但计划必须合理，为目标设定可行的计划，付诸可以切实落地的行动。年战略破局，需要这样一种新思维、新观念和全新的领导力。
文：沈小滨（中国企业领导力发展中心首席领导力顾问）
战略破局包括五步：开局、布局、做局、控局与收局，虽然战略规划工具有很多，但做不出一个好的年度经营计划是领导者的痛苦。年，下好年度经营计划“五步棋”，既是科学，也是艺术。
好的开始，是成功的一半。做好新一年度战略规划，就是最好的开始。无论外在环境如何变化，自有应变之道。战略破局“五步棋”如图1所示。
开局：最重要的是激发斗志与欲望
关于年度经营计划，领导者虽然年年做，但有三种常见的错误。
第一种，无用主义。认为外面世界变化太快，计划赶不上变化，所以计划没有意义。但是，如果没有计划，我们怎么知道变化？没有比较的基准，如何有效应对变化？当危机真正来临的时候，只能手忙脚乱，慌忙救火。
计划的意义，正是为了应对变化。彼得·德鲁克曾经说过一句名言：Planisnothing,Planningiseverything.
第二种，经验主义。知道计划是有用的，但是延用过去的方式、办法、经验，用一种线性的思维方式做年度经营计划。计划年年做，形式一样走，态度也认真，但就是没有什么实际意义。
世界变了，环境变了，技术变了，竞争对手和客户需求也变了，可是自己还没有变。拿着旧地图，找不到新大陆。
第三种，无知主义。知道计划的重要性，态度也很认真，但是认知没有跟上，做战略的方法有问题，自己却全然不知。虽然用的是管理大师的理论，模型没有问题，流程也按部就班，但结果总是不能让人满意。
比如，计划不实际，不能落地；目标要么定得太高，要么太低；口号喊得很多，关键路径没有找到；目标都摊派下去了，资源与能力却没有配套。如此这般，虽然有计划，事实上却是一个不好的计划，不能执行的计划，一个假计划。
年，时代变了，领导者也得变。无论外在环境如何变化，心中永远有自己的应变之策，下面是三条行之有效的建议。
第一，新年开局，先务虚，再务实，解决团队的激情与士气问题。企业领导者经常犯一个错误，就是喜欢先事后人，而不是先人后事。
新年战略规划，开局在前，布局在后，二者顺序不能颠倒，就像项目管理中的启动与计划，启动在前，计划在后。
开局强调的是愿景、使命、大目标、大方向、理想与梦想、志向、勇气；而布局强调的是目标和计划的科学性、执行的可行性、资源的合理性。
华为的任正非，早在20世纪90年代初期，就大胆提出一个蓝图，未来的电信市场，必将三分天下，华为必有其一。没有这样的初心和壮志，也就不可能有后来的成功。所有的成功，都开始于一件事情——敢想。如果连想都不敢想，又怎么可能做得到。
因此，对任何一家公司而言，做好新年开局，领导者首先需要做的是“做人”，做理想，做梦想，做激情，做士气。总之，先学会务虚，再学会务实。这才是领导者最核心的工作。年新年开局，制订年度经营计划，也应该从这里开始。
第二，眼睛向外，发现机会。向外看，才能发现各种可能性。成果来自公司外部，即来自客户。战略规划，离不开市场洞察，既要拿起望远镜，尽可能看得远，又要拿起放大镜，想办法看得清晰。
不看市场，不看行业，不看别人，哪里看得到机会。这个世界不缺少机会，缺少的是一双发现机会的眼睛。智慧从洞察市场、洞察行业、洞察客户中来。
华为总结了一套方法论，叫作“五看三定”。“五看”分别指看市场、看行业、看客户、看友商、看自己；“三定”指定业务、定目标、定策略。
因此，在制订年度经营计划时，需要“五看”。只有走出去，看到市场以后，眼界才能开阔；看到客户以后，就会看到需求；看到标杆以后，就会看到差距。
落差会激发团队的斗志与欲望。这也是华为BLM业务战略规划的逻辑起点，从两个差距分析开始，一是向内看，看自己的业绩差距；二是向外看，看自己的机会差距。由此，一个激励人心、有挑战性的目标也就呼之欲出了。
第三，先有目标，后有计划。区分目标与计划，不要一开始就讨论目标的科学性。目标先要解决敢想的问题，再解决实际落地的问题。
新年战略开局，做好年度经营计划，一定要把目标和计划作为两个不同阶段，不要混为一谈，不为资源所困，不要限制人们的想象力。资源可以不为我所有，但是可以为我所用。这才是企业家精神，也是干事情的人的情怀所在。
因此，一些有智慧的企业家，在战略开局阶段，为了打破团队思维的禁锢，在设定目标的时候，往往对目标加倍，甚至放大三四倍，让团队暂时不要考虑目标的可行性，而是放开想象，寻找达成目标的路径与方法，倒逼团队的创新与创意。
在一个充满挑战的时代，尝试一下这种方法激发大家，不仅多一份激情，还会多一份浪漫。目标的战略意义如图2所示。
对待目标的态度，有两种观点。一种是传统的KPI观点，另一种是当下互联网流行的OKR观点。
传统的KPI观点认为，目标是用来考核和承诺的，设定的目标要兑现。因此，目标在设定之初，一定要科学和合理。而OKR观点与KPI观点正好相反，目标不是用来考核的，而是引领方向的，可以根据实际变化动态调整。
两种方法各有其适用场景，KPI观点适用比较稳定的环境，未来是可以预测的；OKR观点适用变化的环境，未来暂时不可预测。一个强调预先计划，另一个强调即时计划。
在传统的目标管理中，有一个“三做”理论，即一个好的目标，要考虑员工想不想做，技术上可不可做，组织机制保障方面能不能做。
“三做”理论听起来好像很有道理，事实上却有问题。这是一种典型的固定式思维，缺乏发展的眼光，即在当下约束的条件下，给多少资源，有多大能力，做多大的事情，这不是企业家思维。
综观企业发展史，没有一家优秀的企业是通过“三做”理论获得成功的，如果基于“三做”理论，只能为资源所困，听天由命，发展受限，增长无力。反过来，企业需要超越资源的限制，用发展的观点看问题。世界上所有的优秀企业家，都具有一种发展型的思维，打开边界，不为自己设限，才是战略破局的企业家精神所在。
在一个不确定性的环境中，我们需要建立一个观念，目标可以是不科学和不合理的，特别是在战略的开局阶段。
在这里强调的不合理指目标的战略引领作用，而目标的分解、目标的计划、目标的资源匹配必须合理。目标的达成，需要的是一系列合乎逻辑的行动，一套科学合理的资源保障，一种恰如其分的组织能力保障。
从人的层面，要强调的是，下级不应该同上级讨论目标的合理性，目标是上级的一种战略意志，一种战略决心，一种战略选择。目标是对未来的一种预想，不一定是准确的。
但随着执行的推进，我们对事情的发展，对客户需求的变化，对外部市场的洞察，以及员工能力的提升与新资源的获得，让我们有了一种条件、一种可能，达成当初看起来不甚合理的目标。
当执行与计划之间发生偏差的时候，也正是学习和成长的好机会，要么调整计划，要么调整执行，一切都是理性的行为。下级可以跟上级讨论资源的差距、路径的选择、目标的优先级、行动的关键措施。下级的使命，永远是让行动落地，让措施有力，让资源高效利用，让目标最终达成。
目标不是一下能实现的。如果目标偏离了实际，外部环境发生了重大变化，我们可以变更管理流程。
制订一个好的计划，必须讲究科学，讲究技术的可行性，匹配相应的资源，找到关键的成功因素，找到最可行的突破口，全力以赴，全情投入，夺取最后的胜利。
总之，目标可以不合理，但计划必须合理，为目标设定可行的计划，付诸可以切实落地的行动。在岁末年初，这是企业领导者最重要的一件事情，年战略破局，需要这样一种新思维、新观念和全新的领导力。
布局：排兵布阵，决胜千里之外
在布局阶段，强调排兵布阵，精准施策，发挥人的二次创造能力，通过有效的策略与方法，在资源受限的情况下，运用智慧，发现胜利的突破口，找到成功的路径。在布局阶段，做好全面计划，制订关键行动措施，需要做好三方面工作。
第一，做好战略解码，找到关键成功因素。战略解码涉及四方面内容：
一是从虚到实的解码。如数字化转型战略，这仅是一个方向性的战略指引，目标怎么定，路径如何选，关键战役是什么，什么时间应该做什么，责任如何明确，只有这些问题明确以后，战略才能执行和落地。
二是从上至下的战略分解。如公司的战略增长目标，从公司、部门到个人，要一级一级分解，最终确保千斤重担众人挑，人人头上有指标。
三是公司价值链跨部门、跨专业的横向分解，确保端到端的客户成果交付。如保证客户满意度，明确研发、生产、销售和客服，需要承担什么任务。
四是从远至近的分解。如对一个大战略目标进行分解，需要分解到年、月、周，甚至到日，最终确保长期规划的达成。
上述四方面的分解，只是涉及“数量”，如何确保“质量”，这就涉及关键成功要素，也叫关键战役。
分解在理论上可以不考虑资源所限，但资源总是有限的，环境因时而变，要想做好资源计划和匹配，需要高超的领导艺术与智慧。计划就是在资源受限和能力不足条件下的一种排兵布阵，一种致胜策略。
一个好的计划，需要领导者做出一系列的关键决策，如进攻的突破口如何选择，路径如何规划，时机如何把握，节奏如何控制，关键里程碑节点如何设计，资源如何优化配置，战斗队形如何展开，这一切都是考验指挥官雄才大略的地方。
计划既是一门科学、一种理性的思考、一种事前的沙盘模拟演练，又是一种艺术、一种经验与智慧的结晶。
第二，把每一个关键行动措施，当作一个项目做好行动安排。计划做得越好，活动安排得越仔细，执行就越简单。做好年度经营计划，可借助很多的专业工具。
最简单的是5W2H方法；比较专业、复杂一点的，有项目管理计划法。此外，还有咨询级别的华为业务战略规划BLM；麦肯锡的战略规划7S；具有国企特色的战略规划10步法等。
战略分解后，战略的执行与落地，往往是一个一个的项目，也叫必胜战役。对一个项目而言，如开发一款新产品，推动一场组织变革，都需要运用项目管理的方法论，做好项目计划。一个好的项目计划通常包含的九个专业计划，如图3所示。
总之，战略如何转化为目标，目标如何转化为计划，计划如何转化为行动，这是企业的中高管团队新年达成战略共识的机会，是最好的团队学习模式和团队建设的方式。在这种意义上，企业年度经营计划，首先是一种对中高管团队的投资；其次是一种回报，一种战略执行与落地的有力保障。
目标需要伟大，计划需要科学，计划是要为达成目标服务的。科学研究的方法论是，大胆假设，小心求证；做项目计划，也需要讲究科学和合理。
第三，做好风险谋划，不但有A计划，还要有B计划。在今天这个充满不确定性的年代，“黑天鹅”和“灰犀牛”无处不在，我们需要做好两件事情：一是把握住不变的，二是快速适应变化的。风险管理是有一套流程的，从识别、分析、应对和控制都有详细的规定。
同时，对风险的应对，也有规避、减少、转移和接受四大策略。一个好的计划是一个计划集，帮助我们应对思维的局限，以及应对没有预测到的外部环境变化。
那么，是不是所有的计划都要有一个B计划呢？毫无疑问，这样会让计划变得更复杂，成本更高。
针对这方面的问题，亚马逊的贝索斯有一个风险应对的方法论，值得借鉴和学习。他认为，决策有两种类型，一种是单向的决策，指不可逆的决策，比如，一个基建厂房的投资，一个开发的零部件模具；另一种是双向的决策，指做出决策以后，还有后悔的机会，还可以低成本进行修改，甚至推倒重来，比如，一个软件的开发，一个还未执行的项目计划。
对于单向的决策，我们需要对决策进行认真的评估，通过流程和机制，确保决策不会出现低级错误，决策需要慢一些；对于双向的决策，则可以权衡利弊，为了效率，有时候需要冒一些风险，以换得商业机会的窗口期。
做局：高效执行与落地
如果说布局是排兵布阵，精心算事，重心在事，那么，做局则是组织行为，精心选将，重心是人。要做好局，需要做好三件事情。
第一，选好人。企业战略的执行与落地，最终靠的是人，选择好人（特别是领导干部）是执行的关键。如何选择一个合适的人去负责一个项目，在很大的程度上决定着项目的成功与否。我有一个经验，一旦一个项目进展不顺，如果撤换项目经理，项目大概率可以受控，甚至进入良性循环状态。
如何因事而异选择人是一门领导艺术，比如选人的时候，是看重能力，还是更看重意愿；是看重技术能力，还是更看重人际关系。这取决于很多方面，包括项目的约束条件和实际面临的问题与挑战。
第二，赋能团队。在战略的执行与落地方面，任正非在华为有一个指示：方向大致正确，组织必须充满活力。战略设计得再好，如果执行的时候，团队不能冲峰陷阵，不能打胜仗，战略又有何用？赋能团队，激活团队，激活个体，至少要解决三方面问题：
一是更多地授权一线团队，让前线能够呼唤炮火，更好、更快地响应一线作战需求，确保组织的敏捷应变。一方面，需要组织扁平化，减少层级；另一方面，需要更多地发挥班长的作用，让班长能够带领队伍打胜仗。
二是实施项目经理制。从层级型组织转变为矩阵型组织，特别是对大型制造业企业来说，包括一些大型的研究院所，是一种恰当的选择。在矩阵架构下，项目团队作为一种柔性组织，随需而变，由项目经理负责端到端的交付，拉通跨部门、跨专业的协同，在纪律和灵活性之间，找到一个效益最大化的平衡点。
三是鼓励多一点机会导向，少一点问题导向。机会和问题，它们既是一枚硬币的两个方面，又是两个独立的个体：如果一些问题解决不了，机会就会抓不住。在企业管理中，人们习惯于解决各种问题，而非寻找各种机会。对于问题和机会，德鲁克有一个建议，寻找喂饱机会，解决饿死问题。把时间和精力，首先用来寻找机会，而不是解决问题。随着时间的推移，一些问题或不再是问题，也不再需要解决。
此外，在企业里，还有一个重大的挑战，就是我们太过
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