白癜风发病机制 http://m.39.net/pf/a_6192732.html
阅读需要15分钟
远程客服暴动
Twitter账号
前妻俱乐部《纽约时报》长文
叙事逻辑驱动还是使命驱动
公司使命失败了吗？
如何保护创业理念？
前两期讨论了Everlane的创业理念与价值主张，特别是简单生活和激进透明，以及如何从价格透明走向供应链透明，建立起使命驱动企业的形象。
本期主要介绍Everlane使命驱动品牌形象为什么会遭受严重打击，企业在利益人管理方面的教训，以及如何寻求新的使命认同和品牌形象。
阻碍工会成立
年7月26日，《纽约时报》刊载了一篇报道，名为“Everlane激进透明真相”。记者根据Everlane员工的采访得出结论，这家公司所标榜的道德君子的形象很可能是虚假的。
这篇文章的发表成为Everlane命运的分水岭，影响非常大，后来几乎所有讨论Everlane的文章都会引用《纽约时报》的文字。
Everlane的危机在年底就已经形成了。当时公司的部分远程客服计划成立工会组织。Everlane以网购为主，远程客服提供线上服务，工作地点灵活。
为什么要成立工会？因为他们属于临时工，按工作小时计算收入，与正式工的待遇差别比较大，感觉在公司里面是二等公民。他们还发现Everlane给他们的工作量有一个上限。
每周工作时间如果超过40小时，公司就必须向员工提供某些规定福利，比如医疗保险。Everlane给他们分配的工作时间有时刚好是39小时，类似的一些做法让远程客服感到不满意。
这些小动作在美国企业界估计是比较普遍的。当然Everlane自称是使命驱动，讲究商业道德，似乎不应当这样。个人与公司对话往往处于不利地位，他们自然希望成立工会来争取更好的待遇。
年12月，远程客服员工向公司提出要求成立工会。公司HR的回复没有说反对，但是提醒员工成立工会有可能影响透明政策，因为员工只能通过工会而不能单独与公司进行交涉。这当然是不赞成工会的一种态度。
Everlane在招募时有一项传统，他们会在发给会员的邮件中发布职位信息。这样做有许多好处，比如可以招到价值观相近的员工，而成本又比其他渠道更低。
不知道远程客服是否也是同样的招募方法，但媒体在采访时发现，的确有许多远程客服是因为喜欢公司品牌和价值主张而申请加入公司的。因为申请者众多，公司的筛选过程极为严格。
应聘者中有许多是没有收入的艺术家，他们想赚一点零钱。这些人教育水平比较高，擅长利用社交媒体。他们不是沉默的大多数，遇到不平就会说话，很像我们之前介绍过的Airbnb的文案兼职员工（Airbnb遭遇疫情：收入下降80%之后（上））。
比如他们有一个Slack群，名称来自哈利波特，叫做霍格沃茨有求必应屋。这个群原来是帮助客服报税的，后来变成讨论公司不公平政策的阵地。从报道来看，他们很可能是在文化和价值观方面比较敏感。
Everlane当然知道这是一群有能量的客服，不过他们可能本能地偏向于忽视。针对远程客服提出的意见，Everlane非但没有安抚，反而做出了关闭Slack群的决定。[i]
和对内沟通的不敏感相比，Everlane在监测媒体方面却表现出高效率。青年文化类媒体Vice在年12月发布有关客服工会的报道之后，在第二天就收到了Everlane的回复，承认他们的确有做得不好的地方，表示愿意改进。这说明Everlane对外界的看法非常敏感。
可惜在这份回复之后，公司没有采取进一步的行动。高层看来没有认识到内部员工不满，也没有采取有力的措施做出变革。总之，并非优先事项。
年3月，Everlane宣布一项人的裁员计划。远程客服是重点的裁减对象，57名远程客服中有42人被裁员。几乎所有提出成立工会的员工都在裁员之列。
公司的理由是疫情带来不确定，但裁员发生在员工申请成立工会之后仅仅三个月，也很难洗脱报复的嫌疑。这一消息激怒了工会申请者。他们在Twitter上发出控诉，认为公司在针对他们，阻碍工会活动。
此前，有关Everlane的负面消息相对很少。偶尔有批评意见也不会得到传播，因为支持Everlane的声浪很强。但这次不一样，这是来自内部员工的控诉，可信度非常高。
远程客服的Twitter得到大量传播，甚至惊动了无党派参议员、前民主党总统候选人伯尼·桑德斯。他在Twitter上面批评Everlane说，利用公共卫生和经济危机压制工会在道德上是不可接受的，Everlane应当召回这些工人并成立工会。
Everlane迅速回应，解释了公司在经营上遇到的困难。Preysman放弃了自己的工资，高管降薪25%，可是仍然不够，裁员是被迫的。
媒体也开始报道这条新闻，比如时尚杂志Vogue和TheVerge都刊登了批评性文章。Vogue的文章说，一家生产和营销以人为本系列服装的企业，在对待员工诉求时显然背离了自己的原则。
Everlane在第二天发布了正式声明，MichaelPreysman说公司支持员工组织工会的权力，他们也没有阻碍工会。
的确有少数员工提出要求，但从未提交正式申请。他们不是按申请工会的员工名单来裁员的，公司还将16名客服转为正式工。总之，态度不是很端正，仍然是一种淡化和辩解的姿态。
年，曾经红极一时的企业如Uber和WeWork都陷入公司丑闻，两家公司的创始人不得不离职。因为行为和伦理而不是业绩不佳让创始人离开，表明公众对高管理行为不当和有害的公司文化表现出厌恶。
Everlane一直很幸运，被视为正面的例子。然而此时舆论已经开始变得对Everlane不利了。疫情暴发后，裁员是一种普遍的做法，但公众仍然觉得Everlane的裁员决定有些刺眼。
裁员过程也有缺陷，事前缺少沟通，许多员工发现无法登录公司账号才知道被裁员。一般公司也许是可以的，但对于标榜伦理和透明的公司，这样的解释难以服人。更何况时尚产业中的确有坚持不裁员的企业，比如Patagonia。
也许Everlane觉得自己有能力控制损害，所以采取了对公司而不是员工更有利的选择。毕竟工会涉及的人数不多，创业企业慌张一些可以理解。但MicaelPreysman没有想到，接下来还有更加严重的挑战。
Everlane前妻俱乐部
年5月26日，黑人乔汉·佛罗伊德被警察虐杀。美国社会开始发生强烈的反应，公众批评各种类型的种族主义行为，包括公司内部的歧视和不平等待遇。
6月22日，大约50名Everlane前雇员联合起来发布了一份文件，系统整理了公司内部的不当行为和政策。他们将Everlane的透明政策称为“方便的透明”，讽刺Everlane只是为了营销而制造透明秀。
他们的Tweet账号名为前妻俱乐部，披露了大量之前外人所不知道的信息，让公司陷入狼狈的处境。
比如黑人和白人工资待遇不同，白人员工窃取黑人员工的创意。他们指责首席创意官AlexandraSpunt拒绝黑人模特，还有不当的办公室行为，像是抚摸员工的头发。
来自内部的反叛特别有说服力。尺码问题在时尚界一个有争议的话题（BrandyMelville：只有一个尺码的女装品牌）。Everlane公司表面上说不会歧视大码顾客，愿意提供大码服装，实际上却迟迟没有上市。
在内部讨论时，公司高层对大码消费者持有公开的蔑视态度。一位资深员工说，公司产品必须激励人心，而大码服装无法起到这样的效果。
一名员工问Preysman什么时候会有男士XXL款，Preysman的建议是让顾客减肥，还说公司没有钱做大码服装。当然，Preysman否认他说过这样的话。
客服人员则提出另一重证据。他们经常需要回复大码消费者的订货要求，有一个标准化的回复是公司正在开发，他们会将消费者的要求转给相关部门。实际上，这些信息从未转达，因为不存在这样一个部门。
前妻俱乐部发布文件的第二天，Everlane在Instagram账号上做出回应，表示会做出改进。6月24日，公司决定聘请外部顾问成立独立调查组进行调查。6月28日，MichaelPreysman亲自发表回复，表示要做出改进。
他列出了一些步骤，如加强培训，建立安全包容的工作环境，提供匿名HR热线投诉电话，工资待遇平等。这个帖子获得了个赞，但也有数千个批评的评论，认为他不够真诚，调整力度也不够。
这些批评帖子反映出一个危险的信号，公众舆论开始转向。受到消费者批评的鼓励，6月29日，前妻俱乐部发布新帖子，题目是“为什么要从现在开始抵制Everlane”。如此决绝的态度，恐怕是MichaelPreysman没有想到的。[ii]
前妻俱乐部的表态非常高明。她们要和Everlane割席，不留余地，这说明她们不是为了想多要Everlane的补偿，进一步提高了指控的可信度。
7月13日，“黑命也是命”活动发生后，所有时尚品牌都宣布支持，Everlane也是其中之一。当Everlane发表声明时，前妻俱乐部的Twitter账号给出了讽刺性的评论。他们说，这些都是表演，激进透明只是一个品牌标签。
年，Everlane宣布将黑色星期五的利润用于改善供应链工厂员工的生活待遇，这是人们赞扬Everlane时经常举的例子，也是使命驱动企业的证明。
前妻俱乐部援引这个例子说，Everlane之所以对供应链上工厂的员工那么好，是因为这些可以算做营销开支，提升品牌形象。而提高Everlane远程客服的待遇却无法收获消费者的好感，是纯粹的成本，对利润没有帮助。
Everlane迅速采取了一些补救措施。在内部，MichaelPreysman召开全员会议，让员工表达他们的不满情绪，特别是黑人员工。
公司的内部调查表明前妻俱乐部反映的情况确实存在。新员工受到孤立，晋升政策不一致，对性骚扰和歧视缺乏正式处理流程等情况。
Everlane发布了一系列政策调整。年，新招募的员工中有49%是有色人种。每月召开全员大会，员工可以匿名提问。
Preysman在全员会议上对员工进行道歉，承认公司过去在文化多元化方面做得不够，没有充分考虑如何在关怀员工和商业运作之间保持平衡。
对外，公司宣布了多项组织政策。受到多位员工举报的首席创意官AlexandraSpunt不得不退职，她是以人为本系列的设计师。
MichaelPreysman表示公司将增加一名黑人董事，高管团队中增加一名黑人成员，整个公司开展反种族主义教育，与两家种族主义问责组织展开合作。
Preysman试图用速度来消除可能的负面影响，但效果一般，因为过去的宣传已经无法抹去。《纽约时报》的报道发出后，公众感到震惊。公司只给消费者看希望让他们看到的一面，对自己的员工却是另一面。
年恰好是公司营销力度最强的年份，新鲜的知名度现在成了品牌负担。从伟光正形象到使命虚伪只有一步之差，即使是忠诚的支持者也很难为公司行为辩护。
利益相关人管理失败
除了种族主义和组织文化缺陷，Everlane倡导可持续发展的一些说法也受到了更加严格的审视。结果发现，同样有许多问题。
年和年，已经有不同的可持续审计组织对Everlane提出了警告。只不过当时Everlane的声望如日中天，没有引起重视。在《纽约时报》文章发表后，这些报告又被人们挖了出来。
公司声称自己使用了部分环境友好材料，对供应商进行定期审计。然而年劳工、环境和动物福利品牌打分平台GoodonYou的评估结果却是总体得分为“不够好”。相反，竞争对手Allbirds和Reformation的得分都是“好”。
Everlane得分不好的原因是未能对供应链的温室气体排放和有害化合物进行跟踪，没有减少水消耗的指标，也没有动物福利政策。
工厂方面的问题更加严重，虽然有Saitex这样的标杆企业，但许多工厂根本没有拿得出手的认证，工厂员工无权参加集体工资谈判，收入属于最低工资而是不是生活工资。
直到年，Everlane没有发布社会责任报告，也没有第三方可持续发展审计。[iii]这里面，有些信息也许是Everlane有意隐瞒，有些则是出于傲慢而没有及时公开。
批评者指责说，Everlane只是一家借鉴快时尚概念的技术公司。有没有进步的地方？当然有，可是这些进步极其微小。
它并不像宣称的那样对行业产生颠覆性影响，只是对行业叙事逻辑的一种改变，用叙事逻辑来重新解释产品和引导顾客。它的目标是吸引旧金山和其他地区相信自由主义意识形态的年轻人。
伦敦Kumi咨询公司顾问LukeSmitham说，它将激进透明作为卖点。但总体来看，它们的做法和其他大众市场时尚品牌没有多少区别。他们的确做了一些好事，但谈不上激进。真正的激进的是它们的营销。[iv]
在谈到Everlane的教训时，我们很容易注意到，它的问题在早期似乎是有可能避免的。
如果安抚好远程客服，工会事件就不会严重化。如果Preysman认真听取员工的意见，前妻俱乐部无法成为一股力量。如果在Vice和Vogue的报道出来之后尽快采取公开化措施，有可能减轻冲击的力度。
即使在年6月，他们已经知道《纽约时报》在搜集证据，此时仍然有机会通过邀请媒体主动披露等方式来对冲负面影响。作为传播专家，Everlane肯定考虑过这样做的利弊，最终还是选择了任事态发展的态度。
从采访中揭露的情况来看，公司内部早已存在不正常的组织活动，比如新员工受到孤立的现象。新员工受到公司对外传播的价值观吸引，他们到了公司之后当然期望公司的内部流程符合价值观。
可是现实却并非如此，如果新员工对此提出疑问，就会受到忠诚于Preysman的老员工的排斥。在这些员工看来，维护Preysman就是维护公司品牌，这就导致公司内部出现了帮派现象。因此，Everlane在内部利益相关人管理上的问题迟早会发生。
在外部利益相关人管理方面，Everlane的危机主要是形象危机。危机的发生也有踪迹，在年时，就有消费者和媒体对Everlane过度营销表示反感。
当时Everlane的推广还比较顺利，但越来越多的消费者和非营利组织，包括竞争对手其实也在积累起对抗和摧毁的力量。一旦机会出现，这种力量就会暴发出来，摧毁它的道德化形象。
不幸的是，道德化形象是它最重要的资产之一。它的错误伤害了消费者的情感，无法通过商业决策改进来弥补。就像是信任，一旦失去，就很难恢复。
年3月，Everlane裁员时告诉远程客服，他们可以在秋天再申请入职。可是后来这些客服申请入职时绝大多数被拒绝，他们发现公司改从菲律宾招募客服。
经营环境变化，公司原有的承诺无法兑现，也是常有的事。然而这条新闻似乎证明了Everlane正是一家言行不一的企业，加深了消费者们的反感。
有人评论说，消费者的态度，而不是营销和增长战略才是决定企业命运的最终要素。在这个意义，Everlane对外部相关人的管理也走向了失败。
使命失败了吗
除了利益相关人管理失败，使命驱动对Everlane的挫折需要承担怎样的责任？
早期Everlane的价值主张只是价格透明，后来才演化为供应链透明和有道德的商业。很有可能出现的情况是，Everlane在品牌传播过程中意识到，光凭价格透明是无法获得显著竞争优势的。
将价格透明、供应链透明和有道德的商业三组形象结合起来，在市场上能够引发极强的传播和追随。问题在于，在现实中这是很难做到的。
其中，价格透明比较现实。作为缺乏市场主导地位的企业，价格透明是攻击大品牌的一个有利的价值主张。但供应链透明和有道德的商业涉及对供应链和商业环境的改造，需要大量的投资，恐怕不是创业企业能够承担的。
我们可以通过Everlane的一项人事变动来考察使命驱动企业含义的新变化。年初，公司陷入消费者和公众的信任危机，加上新冠造成的亏损，一度让人对Everlane的生存前景发生疑问。
当年9月，Everlane从奢侈品牌路易威登关联投资公司LCatterton获得万美元融资。这是Everlane历史上最大的一笔融资，之前的融资规模大约是百万美元级别的。融资显示资本市场仍然对Everlane有信心，但公司显然必须做出改变。
年10月，Everlane聘请行业资深专家AndreaO’Donnell担任CEO。在AndreaO’Donnell领导下，公司开始向传统企业靠近，比如增加时尚性，从单个产品和基本款开发转向系列产品规划，提高讲故事的音量，在分销中引入批发商。
AndreaO’Donnell之前是Decker总裁，在任期间将UGG从一款功能性产品转变为时尚生活方式品牌。她希望Everlane和过去一样富于理性，但增加一些情感性的优势。
年9月，Everlane宣布完成万美元债务融资。评论认为，采用债务而不是股权融资的方式，可能是因为公司估值不理想，股权融资将导致管理层和原股东丧失控制权。另一种可能当然是管理层对业务前景比较有信心，敢于负债扩张。
人们会觉得奇怪，为什么在两年时间里面突然需要如此大额的资金？这恐怕和AndreaO’Donnell到任后公司的战略转型有关。
在时尚行业，仅凭基本款难以让公司持续增长，过去这项产品规划原则可行是因为公司能够获得低成本的流量。
企业声誉受损后，原来的流量机制已经失效，公司只好通过增加产品线来支持销售。而无论是系列产品规划，引入批发商，还是增加实体店，都需要巨额的资金投入。
年1月，Everlane再次宣布裁员9%。距离其万美元债务融资不到半年时间，CEOAndreaO’Donnell解释说，这是为了让公司尽快实现盈利。
据舆情监测YouGov报告，裁员消息发布后，Everlane的品牌指数和声誉指数均未受到严重影响。
这似乎说明，在市场看来，Everlane已经不再是一家使命驱动的企业，或者至少主要不是一家这样的企业。但它仍然是一家不错的时尚产品公司，有着鲜明品牌形象，比如加价少，基本款品质过硬，可以常年穿着，不会过时。
有人认为，Everlane在疫情期间受到打击，错过了本来对DTC企业有利的市场机会。在公司停滞期间，竞争对手推出很多了类似的做法和产品。不过这些也许并不是Everlane需要特别担心的问题。
很多品牌提出了自己的可持续发展产品，甚至有企业采用区块链技术提供产品供应链追溯。可是市场上很少有品牌完全专注于环境友好产品，Everlane享有聚焦优势。而在价格透明方面，Everlane至今仍然是一面旗帜。
年之后，很多早期价值观和环境敏感用户放弃Everlane。这并不见得是坏事，可以平衡用户群体，何况他们也不见得有特别好的去处。
点评机构在批评Everlnae时会列出替代购买的品牌，只是这些品牌往往并不知名，说明它们有自己的问题，并不能很好地替代Everlane。
当然，Everlane在使命驱动的价值主张方面的确遭受了很大的挫折，也会影响它的商业模式。例如激进透明作为价值主张，只有在价格显著低于传统品牌时才有意义。
在DTC兴起时，流量成本比较低，Everlane利用大品牌不熟悉网络流量运营的缺点进行攻击，获得了一定的优势。当流量价格逐渐升高时，Everlane又发展出使命驱动的概念吸引了低成本的流量。
年之后，主流媒体上已经看不到有关Everlane的报道。Everlane不再享有流量成本的优势。如果再加上产品线扩充和进行批发服务，它的总成本将会快速上升，产品价格的加价幅度也会增加。
如果价格优势不再明显，透明的价值也会下降。在这个意义，原来的使命的确失败了，因为它无法继续为Everlane创造低成本流量了。只有道德追求，没有商业利润，是不可持续的。
MichaelPreysman的新使命
AndreaO’Donnell担任CEO之后，MichaelPreysman转任执行董事长，专注气候改进议程，他的新头衔是气候议题领导者（Climatelead）。
公司不再泛泛地引导可持续理念和商业道德，而是将使命聚焦于少数几个可验证的领域，公司称之为“科学的可持续”。
年，Everlane曾经表示将在年完全放弃使用原生塑料。消费者说，他们不知道这个目标当前进展如何，甚至有批评者说它在洗绿。
现在，MichaelPreysman主要领导这项工作。关于消除原生塑料的承诺，目标发布后一年，原生塑料使用已经减少了75%。现在，原生塑料的使用已经不足10%，消除这10%是下一步的任务。
Everlane承认，原定在年实现的项目目标没有能够做到。有些部件目前来看还无法摆脱原生塑料，比如纽扣和拉链齿还是需要用原生塑料。再生塑料往往太脆，无法通过质检。
看来，单凭一家公司难以解决。年9月，Everlane为此设置了10万美元的创新大赛，征集减少供应链塑料使用的创意。
围绕消除原生塑料展开话题是Everlane在《纽约时报》报道冲击后的一次成功媒体经营。在媒体上可以看到关于时尚行业原生塑料难以消除的解释，也会看到非营利组织对消除原生塑料不以为然的评论。Everlane还试图动员同行对这个问题发表意见。
这些话题的传播说明显示Everlane的利益相关人管理有了明显的改进。它不再像过去那样追求独占话题，而是让其他时尚企业对原生塑料发表见解，从时尚产业摧毁者变成行业参与者或领导者，有助于提升可持续使命的形象。
年4月，Everlane发布了首份环境影响报告，宣布到年将得到认证的有机棉使用率从66%提高到%。从全球数据来看，有机棉花的使用量只有1%。这是一项有难度，需要大量投资的承诺。
Everlane还提出准备申请B型企业认证。B型企业也称共益企业，它的理念是让商业企业对社会和环境产生正面影响。Everlane的越南工厂Saitex就是一家B型企业。
在时尚产业中，能够获得B型企业认证并不容易，年只有17家服装企业获得认证。除了Patagonia，绝大多数知名时尚品牌没有获得这项认证。
一些点评机构对Everlane的变化做出了反应。eco-stylist.
转载请注明地址:http://www.1xbbk.net/jwbfz/4159.html
