中层只有两种选择：要么做大气层，把高层战略的大部分热量都折射和损耗。要么做放大镜，把太阳的光芒聚集到一点，把纸点燃。太阳表面的温度在度以上，但是为什么它连地面上的一张纸都烧不着呢？原因很简单：第一，它离这张白纸太远，距离越远，作用力就越小。第二，它的大部分热量都被大气层折射和损耗掉了。第三，它太分散自己的能量了。阳光普照的结果就是哪里都有阳光，哪里的阳光温度都不高。但是我们有办法让太阳把纸点着，靠什么？靠聚焦。我们用放大镜把太阳的光聚焦到一点，就可以把纸点燃。如果我们把公司战略比喻成太阳，把客户价值比喻成纸，那么中层是什么？中层在太阳面前、只有两种选择：要么做大气层，把高层战略的大部分热量都折射和损耗掉；要么做放大镜，把太阳的光芒聚集到一点，把纸点燃，所以对于中层来讲，是做大气层还是做放大镜？这是所有中层经理人必须回答的首要间题如何做放大镜而不是做大气层？首先要找准位置，是把纸的位置搞清楚。放大镜与纸的距离必须有一个恰当的位置，放大镜才能把纸点燃。所以中层首先要把位置找准，太远了不行，太近了也不行。其次是聚焦目标。在市场上中层不能拿着放大镜到处聚焦，否则就会到处起火。比如，财务部拿着放大镜对着营销聚焦，营销部拿着放大能对着生产聚焦，生产拿着放大镜对着采购聚焦，这样火是点着了，但到处起火，导致高层的任务就是整天灭火。所有的部门都必须只有一个目标，这样公司才能够发挥整体优势，才能强大，最后要超越期望。一个公司强大，一定是能量递增的结果，中层超越上层的期望，才会有下层超越中层的期望。当我们说超越期望的关键在中层，我们常见的问题是什么？就是中层不能够超越上层的期望，而他自己又要求下层超越自己的期望。中层执行力的关键，就是遵循中层执行的放大镜原理：1.找准位置2.聚焦目标3.超越期望找准位置：从乘客到司机位置变了，眼光和心境都会发生相应的变化。但大多数中层经理在执行上犯的问题是，人是司机了，可眼光与心境还是客。如果我们最近提拔了一个中层经理，那么，最好细细观察一下他有没有这种现象：第一、经常与下属肆意谈论上司；第二、经常因为自己部门的问题而责难别人第三、经常认为部门的问题是别人的问题。如果有这种现象，我们就可以简单地下一个结论：这个人当了经理，心还是一个员工。所以，大多数中层最大的问题就是：职位变了但是思维还在员工层次。中层要找准位置，然而这个位置不是老板去帮他找，是自己给自己找。自己怎么找呢？就是从乘客变成司机，做员工是做乘客，而做经理是做司机。当你是乘客的时候，你可以打瞌睡，你可以看外面的风景。但是当你是司机的时候，你会发现你的心境完全变了，你的眼晴会一直着前方，你不能打瞌睡，也不能随便看风景。位置变了，眼光和心境都会发生相应的变化。但大多数中层经理在执行上犯的问题是，人是司机了，可眼光与心境还是乘客。从这种角度出发，检验一个中层是否优秀的标准非常简单，就看他们的思维在哪个层次？你如果是人力资源总监，你的思维就应该在人力资源总监的层次。如果你是司机，但你还停留在乘客的思维，那么无论你的水平有多高，你都不是一个好司机。松下幸之助创造出的商业奇迹中，就包含了这一基本的原理。年7月，松下决定投资开发小马达。之所以要开发小马达，是因为松下发现家用电器中，使用小马达作驱动的电器愈来愈多。过去马达都用在大机器里，但是家用电器的现代化趋势，使得像电风扇那样的很多家电涌现出来，这些家电都需要用小马达。松下相信，家用电器大量使用小马达的时代即将到来，于是就委任了一个非常优秀的研发人员中尾担任新产品研发部部长。中尾接受任务后，带着部下买来GE生产的小马达，着迷地拆卸与研究。有一天，松下幸之助正好经过中尾的实验室，看到中尾这么工作，松下非但没有表扬他，却狠狠地批评了中尾，松下对中尾说：“你是我最器重的研究人才，可是你的管理才能我实在不敢恭维。公司的规模已经相当大了，研究项目日益增多，你即使每天干48小时，也无论如何完不成那么多工作。所以作为研究部长，你的主要职责就是制造10个，甚至个像你这样擅长研究的人，我相信你能做到。”松下为什么要这样这么讲？因为松下认为，中层应当做中层的事，那就是领导。如果这种思维不转变，中尾虽然可以把电机研发出来，但是这样的话，松下就水远做不成大公司。然而，问题的关键在于：如果你是中尾的话，你是习惯培养个像你这样优秀的人才，还是习惯整件事就靠你一个人搞定？当员工的时候，我们都习惯于什么事自己处理，然而当领导，却意味着从自己处理，变成领导和发展团队成员的处理能力，可这是不少中层经理不习惯的。当松下公司不仅研究出了开放型的三相诱导型电动机，而且还挤垮了日本最大的电动机生产厂家百川电机。百川的老总不甘心失败，过来请教松下，“我是专门做马达的，你是做电器的。我做了一辈子马达，我有很多优秀的电机专家，可是你居然用三年时间就把我挤破产了，你推出的产品既比我的技术水平高，也比我的更受市场欢迎，你是从哪里招来的专家打败了我？”松下说：“没有，我的所有专家全是内部员工！我只是把更多员工变成了专家。你有几十个优秀的专家，但却没有几百个优秀的员工，我正好相反！”松下的产品，很少是松下自己发明的，松下有这样一个观念：我们做不了技术的第一，但是我们可以做比第一更快的第一。小结：中层的首要问题是要找准位置。做乘客，只对自己负责。但是如果你选择做司机，就要对全车人负责，而从一个员工到做中层经理，最大的变化就是从乘客变成司机。我是精彩生活源于创造，现在深圳任职私营企业高层管理，国家级注册企业培训师，在职场积累了20多年的一线综合实战管理经验，欢迎
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